El Desarrollo de la Cultura Corporativa

El Desarrollo de la Cultura Corporativa

“Una transformación interna radical y un ascenso a un nuevo nivel de conciencia podrían ser la única esperanza real que tenemos en la actual crisis global provocada por el dominio del paradigma mecánico de Occidente” Stanislav Grof
Linda Smircich traza un paralelismo entre las dos grandes teorías de la organización, entendiendo la cultura corporativa como “el mecanismo del entorno para la consecución de los objetivos”. Por un lado, la teoría de Taylor que ve a la organización como una máquina diseñada por la dirección, siendo las personas las piezas cuyo único nexo motivacional es el salario; y por otro lado, la teoría de Ford, que ve la organización como una gestión de capital humano que permite el continuo reajuste de piezas en función de la competencia, la tecnología, el tamaño, los productos, …

¿A qué se llama hoy cultura corporativa?, generalmente al estilo de organización o modo de diseñar la estructura y las estrategias que incluye por ejemplo el estilo de atención al cliente, el estilo de comunicación, el estilo de dirección, los planes de formación, además de todo lo referido a la gestión de retribuciones, los planes de amortización,… así pues, cuando hablamos de cultura corporativa lo que estamos es definiendo la organización de la organización.

Son múltiples las tipologías que se encuentran sobre la cultura corporativa. R. Harrison en 1972 destacó como principales variables en el diagnóstico de la cultura corporativa el poder, las tareas y las personas; el poder como predominio del autoritarismo; la tarea como buena ejecución del trabajo para la obtención de buenos resultados, y las personas cuya medida de satisfacción incluye las necesidades del personal y su identificación con la organización.

Si quisiéramos simplificar al máximo la efectividad de la cultura corporativa, hablaríamos de organizar la organización para optimizar al máximo los recursos, no solo el capital, también las personas, es decir, INTEGRAR.

Nos encontramos con frecuencia teorías y modelos de integración basados en los aspectos visibles y fácilmente cambiables, ya sean enfocados a los aspectos tecnológicos, a los procedimientos o a las normas escritas. Con menos frecuencia observamos como las organizaciones trabajan en aspectos que implican un mayor grado de conciencia en los procesos de transformación de la cultura corporativa, como es el análisis de los valores, o en pautas de actuación validadas. Y son muy pocas las organizaciones que realmente buscan reinventar su cultura corporativa, ya que ello implica entrar en aquellos aspectos invisibles, preconscientes y que se suelen considerar como difíciles de cambiar, tales como la transformación de las relaciones personales, la transformación de las actividades, o simplemente la relación con el entorno.

Esto es lo que yo llamo “tomarse en serio la transformación de la cultura corporativa”, el ver a la empresa como un sistema y gestionar todos y cada uno de los elementos, dirigir por objetivos económicos y no económicos. La integración de los recursos implica ver a la organización como un sistema social, M. Mauss decía que las organizaciones son “fenómenos sociales totales” y lo que pasa dentro de la empresa depende cada vez más de lo que pasa fuera.

Estamos en un momento en el que me atrevo a afirmar que las empresas que “se abren” se acompañan de mayor racionalidad, y con ello la integración y equilibrios internos se convierten en compatibles con lo que demanda la sociedad actual. Son muchos los factores que recuerdan a la empresa su condición institucional, aunque son muy pocos que han abierto los ojos para ver que cuando no se respira cultura corporativa el personal se asfixia. Desarrollar cultura significa socializar el recurso humano, hacerle socio participante de la producción de resultados, lo que significa confiar, respetar, aceptar y fundamentalmente creer en otras perspectivas.

Y en las organizaciones como en las personas es necesario entrar en aquellos aspectos invisibles, preconscientes y que se suelen considerarse difíciles de cambiar para obtener la verdadera y definitiva transformación. Aquellas empresas que deseen una auténtica transformación serán las que apoyen la transformación de sus “socios participantes”.

 

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